创新消费品牌们“干掉”老霸主前,请想好再动手!

前些月,雕爷曾发文《老霸主焦虑万分,他们正在被新锐品牌“干掉”》,一时间,创新者心潮澎湃,纷纷赞同。的确,在国运当红,互联网正成为基础设施的时代背景下,每个消费品都值得重新做一遍,霸主们也应该为此而焦虑万分,但坦率地说,要真正“干掉”老霸主们,确实不是一件容易的事。当前,消费者已经过了对物质在功能层面的需求,需要更好,更美,更能引发情绪共鸣的好产品。但需要,不等于消费;需要,不等于持续消费。任何一个创新消费品牌,如果没有敬畏之心,单单因为我的产品更好,就想挑战霸主,干掉老霸主,我劝还是洗洗睡吧。霸主们的护城河,远非是一个家喻户晓的品牌,这么简单。前方的路,还要走很远,随时都有坑,随时都有陷阱。也在前不久,笔者与太古可口可乐潘利华先生见面交流了一番,聊到创新消费品牌的崛起,关于走入线下的话题,一些有意思的观点分享给各位,期望能给到创新者们一些启发和思考。
-01-为何走入线下?关于为何要走入线下,我想每位创新者们都有自己的答案,但总结下来无非是四类:要么是线上流量成本越来越高,要么线上增长遭遇天花板,要么想成就全国性品牌,要么品类的消费属性决定了必须要走入线下。但似乎很少有人想过,走入线下是不是一个最正确的决定?关于这一点,潘利华谈到,“我并不认为创新消费品牌们走入到线下,是一个明智之举。每个人都应该把自己的优势发挥到最大,这才是最佳的策略。”绝大多数创新消费品牌要走入线下,核心是在满足不断滋生的欲望。今年我做2个亿不够,我得做5个亿;做5个亿不够,我得做10个亿;做10个亿不够,我得做到100亿,400亿,要想做到可口可乐一样大,成为世界第一饮料品牌。无限制地放纵欲望,是罪魁祸首。如果回到原点看,在线上做好,满足一部分忠实的消费者,讲好的故事,说好的诉求,活得七七八八,也非常不错。有些创业者们觉得,自己辛辛苦苦,费了这么大劲,才建立起一个品牌,走到线下收割,难道不应该吗?在潘利华看来,恰恰是当你想去收割的时候,也就是你迈向倒闭的时候。难道做一个小的,做我力所能及的事,不可以吗?这些创业者非常清楚地知道一个全新的品牌,掌握了一个打爆新品的方法论,如何从0到1,1到10,一年赚个2000万。既然没有把握将2000万赚到2 个亿,为什么不能做出10个品牌呢?举个业界非常著名的失败案例—恒大冰泉。当时的恒大冰泉,可谓是风光无限,广告做得非常好,也砸了很多的钱。为什么恒大冰泉做不下去,产品不好吗?一瓶矿泉水,有非常好的概念,需求也很明确。但最终失败告终,核心原因是什么?太快了。要想做好线下的生意,需要非常细致,非常复杂的地面部队管理,产品是基础,运营是关键。线下的生意,事实上已经被巨头们建立起了一圈一圈的隐形护城河。这些一圈又一圈的护城河,可不是用一点点钱就能解决的问题。走线下要组建一支庞大的队伍,你说我有钱,也可以去组建队伍。但你组建的队伍有战斗力吗?不可能,潘利华解释到,为什么军队三天两头要出去操练,一两年要做实弹演习训练,因为不知道哪一天要打仗。现在训练的目的,就是为了打仗的那一天,能够发挥出最大的作用,而并不是说我明天打仗了,今天拉了一支队伍就可以打。走到线下,为什么要谈军队。因为线下的生意异常复杂,门店的管理,投资的策略,费用的到达,旧货的处理,破损的处理,门店费用是通过公司发还是经销商发,怎么解决市场费用100%达到门店,怎么去售点对账,要不要提供赊账,如果产品损坏,在哪里销毁,在门店还是经销商拉回来,拉回来怎么确保数量是正确的,是换货还是给折扣钱,等等。在真实的市场里每天都会产生这些极其琐碎和复杂的问题,这跟线上to C的生意,完全不一样。可能你觉得这是“老派们”的想法,以前是要稳扎稳打,但现在是新兴时代,但再怎么新兴时代,人的能力,组织的能力,是慢慢生长出来的,不会因为互联网的到来,原来5个月时间学习,现在2天差不多学会了。当然,并不是说你一定不要走入到线下,只是想让创新者充分了解,走入到线下的难度和挑战。当知道前面充分坎坷和荆棘时,你才会深度思考,是不是真的有必要走入到线下,什么样的原因,让你不得不走入线下。
-02-生意增长还是创造价值?前段时间,看到李叫兽一篇文章,题目叫《越想增长,越难增长的怪圈》,感触很深,也非常建议各位创新者们深读。坦率地说,当我们想走入到线下,很多人的出发点就是“生意增长”。今年做到了2个亿,明年设置目标3个亿。1个亿从哪里来?显然,线下是一片处女地,好开垦。挖个高管,组个团队,产品自带光环,这些KA卖场,CVS便利店,还有各类新零售渠道,谈判空间也有,线下全是增量。自己不做,让别人做了,岂不是很亏。正如李叫兽所说,当你有这样的增长思考时,很容易陷入到增长的瓶颈。短期有量,长期焦虑。因此,当我们在思考增长时,应该想什么?李叫兽给出了3种勇气,我想也是3个关键衡量判断的标准:1.面向未来而非面向过去;2.面向用户而非计算利弊;3.积累价值而非抓取资源。所以当一个创新品牌走入时,必须思考:是基于品类洞察的趋势判断,还是大众群体的需求考量?线上和线下的生意逻辑完全是不同的,线上做的是小众群体的大众场景,而线下做的是大众群体的细分场景。线下的大众群体,对该品类是不是有未被满足的需求痛点,是不是需要被你拯救,如果站在长期看,是不是有非常强烈的品类升级需求。当创新者们准备进军线下时,要认真思考自己到底是做哪部分细分,是细分人群,还是细分品类,还是细分场景。相应的,产品要如何匹配?思考清楚这些,我们反过来再看具体如何走入到线下?
-03-如何走入到线下?创新是抓手,所在的品类才是本质。创新者们在线上打爆产品时,很少考虑“场”的问题,只需要将人与货进行有效匹配就行,所以说在线上做的是“小众群体的大众场景”,而当要走入线下时,创新者首当其冲要考虑的是“场”,即“大众群体的细分场景”。在线下,场与货的匹配问题。当锚定了场,即找到了人。具体如何找到场,「新经销」画了一张线下场的地图,方便各位找到对应的线下作战地点。在线下先确定场,根据场的特性和场背后的人群特性,再设计模式,再重构产品。这里必须强调,在线上任何的触点都可以是场,都可以促成交易,所以不用太考虑场的标准画像是什么,但是在线下,必须要有场的标准画像。上图中,左侧列是当前线下的主流场的划分。我将其分为老场和新场,新与老并没有严格的标准,主要是以出现的时间,成熟程度为标准,其后对应的是具体渠道。右侧列是城市区域,核心还是跟目标消费群体与资源投放有关。同时,也是为了在前期入局时,快速找到相应匹配的标杆市场有关。当一个新产品入局线下时,如果没有充分的调研或精准地判断,最好不要设限一定适合一二线城市,四个类型城市都测试。当然,如果资源和团队有限,只能选一个城市,我建议选“中位数”,比如中部省会或二线城市,典型的如无锡,苏州,宁波,武汉,南昌,长沙等。这些城市的消费生态趋同,无论是消费水平,还是消费理念,既能代表大多数的未来,也能代表一部分的现在。回到具体的场中,无论是新场还是老场,考验的是“静销力”,什么意思?当产品摆在货架时,只靠包装和名称,没有人告知,没有多余的信息传递时,能否吸引消费者购买。1.CVS便利店/KA卖场坦率地说,当前的创新消费品更多的还是是偏向年轻消费群体为主,线上都能获取到这些年轻消费群体的标准画像。所以根据品类的属性、消费特征,可以首选CVS便利店和KA卖场。虽为首选,但投资也不小。在没有任何销量下,条码费、进场费等就是一笔不小的费用。建议先找区域CVS便利店或KA卖场试点,观测静销力。2.O2O电商因为疫情的影响,O2O到家增长迅猛,尤其表现在社区团购和O2O到家业务上,但就当前来看,需求还是以补货和囤货为主,探索性消费占比小,主要还是畅销品为主。当然,这并不是说不能进,除了社区团购外,O2O到家背后的消费群体与创新消费品相对比较匹配。同时,能够直连消费者,洞察消费需求。前期可以测试,适当投资。这里要提醒一点,做平台型O2O,首先对应的门店得有铺货。最好的选择是自营型O2O电商,比如盒马鲜生、叮咚买菜、朴朴超市等。3.传统流通小店/社区生鲜超市这类渠道的背后消费群体,严格意义上说没有群体画像,即是所有的消费者。如果要进驻这类渠道,核心调研的是对标产品的价格和毛利空间。零售价格决定了消费规模,毛利空间决定了渠道推力。因此,即使一个产品再创新,再好看,再有品质,如果不是主流价格档位,在没有品牌认知的背景下,也很难产生购买。当有了主流价格和毛利空间后,建议选择通过B2B平台(如京东新通路、阿里零售通)前期做探索,核心目的是找到目标终端网点的标准画像,静销力好的网点。有画像了,后期根据终端画像,在推进各区域经销后,建立标准的网点铺货画像。以上是渠道方面的选择考量,总结下来,当创新消费品牌入局线下时,不要设限渠道的选择,先试点,找准场的画像,再复制扩张。不要为了追求铺货率,覆盖率,一下子铺开。线下静销力的观测,需要一定的反馈周期。千万不能为了短期的业绩增长而增长,入局线下,先找到线下生意扎根的土壤,再谋求扩张。除了场的选择,还有最重要的一环,线下组织梯队的建设。按潘利华的观点,选择几个城市,先把队伍拉起来,再摸索出一套经验。比如说做上海,集中资源,做上海的目的不是为了上海市场,而是为了锻炼队伍。当你在上海做了一两年,慢慢摸索出线下市场操作的规律,和解决市场问题的方法,真正锻炼的是你的队伍。再将这些队伍,拉出去到各个城市去,作为每个城市的负责人,训练他的队伍,至少这样不会是全国一盘棋都是新的,每个地方的长官都已经被系统里面训练过。结语:刚刚说到了很多线下场景的选择话题,但回过头来,创新消费品当要走入线下时,首要面临的难点是:往往很多创新产品无法满足主流用户的需求,而所谓的“主流用户”,则是这些老霸主们的忠实客户。因此,保持敬畏之心,长期主义的品牌价值,场景与用户的需求满足,积累组织能力,找到线下土壤,摒弃短期的业绩增长,为未来而不是为过去。不是收割,不是放量,而是不断建立和积累,与目标用户建立认知、建立关系的通道,交易只是结果,而不是过程。添加主编微信深入探讨交流
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